MARKETING ESTRATEGICO

MARKETING ESTRATEGICO - ROGER J. BEST

Este revolucionario texto proporciona herramientas y procesos necesarios para aplicar realmente los aspectos del marketing estratégico en el actual mundo de las empresas.
El trabajo del profesor Best se convierte de esta forma en una alternativas a la gran cantidad de libros de marketing con un enfoque demasiado teórico, ya que se fundamenta en una orientación completamente aplicada y en el convencimiento de que el aprendizaje efectivo se produce únicamente con la aplicación del conocimiento.

CAPITULO 1: EL ENFOQUE DEL CLIENTE Y LA GESTION DE SU LEALTAD

La fuerza del enfoque al cliente de un negocio es directamente proporcional a su capacidad para desarrollar estrategias orientadas al mercado que proporciona altos niveles de satisfacción. Durante muchos años muchos observadores han considerado que esta frase era solo una bonita filosofía académica, que tenia poco que ver con la capacidad de las empresas para generar beneficios. Sin embargo, en la actualidad, existen considerablemente evidencia de que las empresas que proporcionan alto nivel de satisfacción a sus clientes son las mas rentables. Resultan mas rentables porque son capaces de conseguir la recompra de un alto porcentaje de sus clientes, no tienen que repetir tareas, como consecuencia de la entrega de productos o servicios de baja calidad, y necesitan menos tiempo y dinero, a la hora de atraer nuevos clientes que reemplacen a los que pierden. Las empresas que tengan un alto nivel de enfoque en el clientes son capaces de proporcionar, tanto alto niveles de satisfacción, como de rentabilidad.
Una mirada más profunda a la rentabilidad nos lleva a analizar la lealtad de los clientes. Los clientes que no se sienten leales hacia a una marca o empresa terminan abandonándola y dirigiéndose a la competencia. Las empresas deben comprometerse en desarrollar los niveles de marketing de relaciones adecuadas, para poder afrontar de forma eficiente y eficaz, las diferentes combinaciones de lealtad y rentabilidad. No todos los clientes de una empresa ofrecen la misma lealtad y rentabilidad. Si la empresa quiere conseguir altos niveles de recompra y rentabilidad necesitan gestionar de una forma efectiva las diferencias que existen entre los diferentes clientes. En la medida en la que la empresa sea capaz de gestionar adecuadamente las relaciones con sus clientes podrá construir la lealtad y rentabilidad en los mismos.
Finalmente, una empresa que quiera contar con una profunda orientación de marketing, deberá complementar su enfoque en el cliente con una fuerte orientación hacia la competencia y al trabajo en equipo, de tal forma que sea capaz de crear y proporcionar soluciones rentables a sus clientes. Se ha demostrado que el conocimiento de marketing es la clave en la consecución de la orientación al mercado y al cliente. Se ha demostrado que los esfuerzos para mejorar el conocimiento del marketing del personal de las organizaciones mejoran sus actitudes hacia al mercado. El liderazgo en marketing de alta dirección resulta también crucial. La alta dirección y los directivos de marketing juegan papeles fundamentales a la hora de dirigir la consecución de la excelencia en marketing de la empresa. Su conocimiento de marketing y sus actitudes hacia el mercado establecen el tono para conseguir un enfoque más profundo hacia el cliente. La satisfacción de los empleados resulta también esencial. Una empresa con empleados insatisfechos será incapaz de proporcionar altos niveles de satisfacción a los clientes, que, por otra parte, hubieran aportado altos niveles de rentabilidad la empresa.

CAPITULO 2: RESULTADOS DE MARKETING Y RENTABILIDAD DE LAS ACCIONES DE MARKETING

Una empresa con orientación al mercado realizan tres tipos importantes de tareas:
1. Sigue la pista de los indicadores de los resultados cara al mercado.
2. Mide los beneficios de marketing por productos, mercado o ambos.
3. Se organiza por mercados en lugar de por productos.
La empresa que no cuente con los indicadores de resultados externos, nunca conocerá sus resultados cara al mercado. En la empresa CommTech, un exceso de confianza en sus indicadores le ocasiono una perdida, por costes de oportunidad, de 122 millones de dólares de beneficios netos. Así pues, un paso importante a la hora de convertirse en una empresa orientada al mercado es desarrollar indicadores externos de su comportamiento cara a los mercados. Estos indicadores externos miden procesos y en otras resultados finales.
Si una empresa quiere desarrollar e implementar estrategias que simultáneamente aumenten la satisfacción de los clientes y hagan crecer los beneficios de la empresa, tiene que ser capaz de medir la rentabilidad de sus decisiciones de marketing. Esto significa estimar los ingresos adicionalmente que se pueden generar con una determinada estrategia y los costes asociados a la misma. Con frecuencia uno de los problemas con los que se enfrenta la mayoría de los sistemas contables es la necesidad de distribuir los gastos operativos de la empresa. Su distribución tiene el potencial de dimensionar las mediciones de rentabilidad y puede conducir a las empresas a decisiones equivocadas.
La empresa que quiera hacer crecer sus beneficios necesita aumentar la contribución neta de marketing de las distintas estrategias.; La distribución de los gastos operativos distorsionará el cuadro general de la rentabilidad. Si los contables persisten en la distribución de los gastos operativos, pídales que lo hagan después de que hayan calculado las contribuciones netas de marketing, de tal forma que se pueda observar con claridad la rentabilidad de las distintas estrategias orientadas al mercado.
Entre las estrategias para hacer crecer la contribución neta de marketing se incluyen las que buscan el crecimiento del número de clientes del mercado, la mejora de la cuota de participación en la empresa, el aumento de los ingresos por clientes, la disminución de los costes variables por cliente, y la mejora de la eficiencia en la utilización de los recursos de marketing. Para valorar la eficiencia de las distintas estrategias de marketing introduciremos dos unidades de medida de la rentabilidad de marketing. La rentabilidad del marketing sobre las ventas (RMV=CNM/ventas) ayuda a valorar la rentabilidad de marketing de distintas alternativas estratégicas o de distintas negocios, cuando proporcionan ventas sensiblemente diferentes. La rentabilidad del marketing sobre su inversión (RMI=CNM/inversión de marketing) permite valorar la probabilidad de diferentes estrategias de marketing en relación con las inversiones de marketing necesarias. Se ha comprobado que ambas unidades de medida guardan una fuerte relación con los indicadores financieros tradicionales, como el rendimiento sobre el capital propio o sobre el capital invertido.

CAPITULO 3: MERCADO POTENCIAL, DEMANDA DE MERCADO Y CUOTA DE MERCADO

Un primer paso crítico a la hora de practicar cualquier estrategia de marketing es determinar el tamaño del mercado. Las empresas que tengan un enfoque de mercado estrecho verán solo los productos que ellos venden a sus mercados actuales. Es importante partir de una visión amplia de mercado que contemple la posibilidad de una amplia gama de productos sustitutivos y complementarios. Desde la perspectiva amplia, las empresas pueden encontrar nuevas oportunidades de crecimiento en sus propios mercados y en los mercados adyacentes.
Partir de un visón amplia de mercado permite a las empresas comprender el potencial máximo del mercado que quieren atender. En algunas ocasiones este mercado puede estar poco desarrollado y lejos de su potencial máximo. En este caso es importante identificar las causas de la demanda perdida; esto es, lo que impide a los clientes acceder al mercado. Factores como la falta de notoriedad, disponibilidad, dificultas de uso o precio, pueden contribuir a la perdida de oportunidades. El índice de desarrollo del mercado ayuda a identificar y cuantificar los esfuerzos que deberían realizarse para mejorar el desarrollo del mercado.
El desarrollo de la demanda del mercado en el tiempo constituye un importante aspecto para el desarrollo de la planificación y estrategias de mercados de una empresa. En muchos mercados actuales la demanda la constituyen la suma de los nuevos clientes y de los clientes de recompra o sustitución del producto. La estimación de la demanda concreta para cada momento de tiempo depende del ritmo de entrada de nuevos clientes y del ritmo de sustitución del producto. El ritmo al cual un mercado alcanza su potencial máximo depende de las características de los clientes, el posicionamiento del producto y el esfuerzo de marketing que realicen las empresas. Todos estos factores se pueden influenciar por las estrategias de marketing que desarrolla una empresa y sus competidores.
En la primera etapa del ciclo de vida del producto la demanda es pequeña y crece rápidamente en la etapa de crecimiento. En esta etapa de crecimiento los precios y los márgenes descienden, a la vez que la inversión de marketing aumenta. Sin embargo la combinación de volumen, margen e inversión de marketing produce contribuciones netas de marketing positivas y crecientes durante la etapa de crecimiento rápido del mercado. A medida que el crecimiento desacelera, la contribución neta de marketing alcanza su cima, y comienza a descender a medida que el ciclo de vida del producto entra en la fase de su madurez, sin crecimiento o con un crecimiento muy pequeño del mercado.
La demanda hacia los productos de una empresa depende también de su cuota de mercado. La cuota de mercado es la parte de negocio que una empresa puede obtener la demanda total de un mercado, en un momento concreto de tiempo. Las empresas deben conocer si sus cuotas de mercado se encuentran por encima o por debajo de lo que podría esperarse. La consecución de una cuota de mercado concreta depende de la integración del marketing mix de la empres (comunicación, producto, precio, distribución y servicios de venta. El índice de potencial de cuota de mercado ayuda a las empresas a entender su potencial su cuota de participación.
La utilización conjunta del índice de desarrollo del mercado y el índice de desarrollo de la cuota de participación de una empresa, le permite identificar oportunidades de crecimiento. El análisis de estos índices permiten identificar donde se encuentran las mejores oportunidades. En aquellos casos en los que el mercado se encuentra totalmente desarrollado y la empresa haya desarrollado igualmente su potencial de cuota de participación, su pueden desarrollar estrategias defensivas.

CAPITULO 4: ANALISIS DEL CLIENTE Y CREACION DE VALOR

En el corazón de cualquier estrategia orientada hacia el mercado se encuentra un fuerte enfoque hacia los clientes y un compromiso permanente por comprender sus necesidades y problemas. Con frecuencia las empresas simplifican en análisis de las necesidades de los clientes, centrándose en características especificas de los productos y el valor del precio. Si bien estas valoraciones son importantes, no es lo menos tener una visión amplia y comprender los procesos que siguen los clientes en sus decisiones de adquisición y uso de los productos. Métodos como un día en la vida de un cliente y el análisis de los usuarios líderes proporcionan a los directivos una forma útil de comprender las necesidades de los clientes y descubrir nuevas oportunidades de mejora de su valor y satisfacción. El método Kano analiza las características de los productos que lideran y satisfacción e insatisfacción de los clientes.
Los usuarios finales de los productos están interesados en los beneficios que proporciona el producto físico, en los beneficios que proporcionan los servicios en la imagen de marca y en todos los costes asociados a la compra. En contraste, los intermediarios que venden los productos de las empresas fabricantes a los consumidores, tienen diferentes formas de percibir valor. Los intermediarios se sienten atraídos, satisfechos y retenidos con un valor de transacción superior. El valor de la transacción se basa en el margen que aporta el producto por metro cuadrado de espacio, en el valor de inventario requerido, en la rotación del inventario y en los gastos de marketing asociados con la promoción del producto. El fabricante puede modificar cada uno de estos componentes, para mejorar el valor de la transacción percibida por el intermediario. Cuando miramos a lo largo del total de la cadena de suministro, podemos encontrarnos con que sus diferentes miembros son sensibles a valores diferentes. Esto plantea un reto adicional a los fabricantes, que confían en los intermediarios para alcanzar, conquistar y mantener a los clientes finales.
Los beneficios económicos se pueden medir en términos de ahorro para el cliente, y permiten a las empresas crear un valor económico superior a las ofertas de la competencia. El precio constituye una fuente de valor económico superior a las ofertas de la competencia. Así, se puede derivar ahorros sise goza de menores costes en el uso del producto, en su propiedad, en su mantenimiento, reparación y eliminación. Sin embargo, no todos los beneficios se pueden cuantificar y expresar en términos de valor económico para el cliente.
Los beneficios que se derivan de la apariencia de un producto, de servicio excepcionales o de la reputación de una empresa o de sus marcas, son más difíciles de traducir a valor económico. Por otra parte las percepciones de los clientes tienen una gran influencia en la formación de sus preferencias y comportamiento de compra. A través de la medición de las percepciones sobre los beneficios un producto, servicio o marca, en relación con sus competidores, podemos desarrollar el índice general de los beneficios totales percibidos en un producto concreto de una empresa. Midiendo la percepción del precio y de otros factores de coste, valorados en relación con la competencia, podremos desarrollar un índice total del de costes a disposición de un producto. La diferencia entre los beneficios totales percibidos y los costes totales asociados proporcionan una medición de las expectativas de valor percibido. Cuanto mayor sean las expectativas de valor para los clientes potenciales, mayor será el potencial de atraerlos, satisfacerlos y mantenerlos.
El tercer espacio de beneficios para los clientes la forman los beneficios emocionales. Aquellos productos que atiendan a necesidades psicológicas de los clientes necesitaran una personalidad o aportar valores que creen beneficios emocionales. La comprensión de estos productos es muy importante a la hora de posicionar un producto y reforzar su valor percibido. Los productos al igual que las personas, tienen personalidades y cuanto más cercana sea la posición de un producto en relación con las necesidades emocionales de su mercado objetivo, mayor será el valor potencial que crearemos para ese producto concreto.
Finalmente, el análisis trade-off o análisis conjunto sirve para ayudarnos a cuantificar mejor el valor creado por diferentes combinaciones de precio y producto. El análisis trade-off nos permite descubrir el grado en el que diferentes aspectos de una oferta mueven las preferencias de los clientes. Este análisis permite a las empresas estimar el valor que crea, en relación con los competidores clave y estimar el impacto que ejercerán diferentes ofertas sobre la formación de las preferencias ya valor relativo de los clientes. El análisis de los clientes y la creación de valor constituyen importantes elementos a la hora de desarrollar estrategias de marketing que proporcionen altos niveles de satisfacción.

CAPITULO 5: SEGMENTACION DE MERCADOS Y MARKETING DE RELACIONES CON LOS CLIENTES

El corazón de la dirección empresarial orientada hacia el mercado reside en ejecución del concepto segmentación. Esto es así porque la aplicación del concepto segmentación parte de las necesidades, estilos de vida y comportamientos de usos específicos de los clientes. Es las medida en la que una empresa comprende las diferencias en las necesidades de los clientes podrá traducirlas en estrategias de segmentación ejecutables.
El proceso de segmentación se ha presentado con un énfasis especial en identificar segmentos en base a las necesidades de los clientes. Si bien puede resultar fácil crear segmentos apoyándose en las diferencias demográficas, o en el uso que los clientes dan al producto , hacerlo así nos puede llevar a la definición de estrategias de segmentación que nos proporcionen una solicitud real a las necesidades de los clientes y sirven también para identificarlos. Ahora bien, el primer paso en la segmentación de mercados es identificar segmentos en base a sus necesidades específicas. Posteriormente, los segmentos se deben identificar con variables demográficas de tal forma que se puedan definir estrategias accionables para cada segmento.

CAPITULO 6: ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS

El análisis de la competencia es un aspecto importante en la estrategia de marketing y de la orientación hacia los mercados. El conocimiento de los clientes y de la competencia constituye una fuente de ventaja competitiva. La empresa que posea una ventaja en el conocimiento, podrá desarrollar un ataque oblicuo indirecto, que forzara a la competencia a seguirle. El uso de una estrategia oblicua resulta más rentable que un ataque directo frontal, que requiere más recursos y que puede o no producir mejoras en la cuota de mercado.
En el análisis de la competencia se pueden distinguir tres dimensiones: fuerzas del sector, Benchmarking competitivo y ventajas competitivas. El primer aspecto del análisis de la competencia se centra en el análisis de las fuerzas del sector. El beneficio potencial de un sector de ve influenciado por fuerzas como las dificultades de entrada y salida a la industria, el número de productos sustitutivos, el poder de negociación de suministradores y clientes, o la rivalidad de la competitiva. Cuanto más favorable sea el comportamiento de estas fuerzas, mayor será el potencial de beneficio del sector. En consecuencia, las empresas tienen que valorar el potencial de beneficio de un sector, antes de decidir entrar o no en el mismo. El análisis de la competencia es un método que permite integrar todas las fuerzas paras comprender mejor la posición competitiva en un mercado concreto. La definición de un perfil competitivo completo permite que las empresas comprendan mejor sus fortalezas y debilidades claves.
Con frecuencia las empresas pasan por alto algunas de sus debilidades fundamentales. El análisis competitivo de distancias tiene por objetivo sacar a la luz las debilidades esenciales. A veces, el análisis de la competencia muestra que un área concreta necesita examinarse con más detalle y comprenderse con mayor profundidad. El Benchmarking competitivo es un proceso a través del cual una empresa identifica a otra empresa fuera de su sector, reconocida por su excelencia en el tratamiento de un determinado proceso o especialidad. La empresa espera que, a través del estudio de la forma en que está reconocida empresa externa trata el problema, no solo conseguirá mejorar su debilidad sino reconvertirla en una ventaja competitiva.
Se pueden distinguir tres fuentes fundamentales de ventajas competitivas: costes, diferenciación y marketing. Los costes permiten a la compañía desarrollar una política de precios agresiva, que proporciona un mayor valor al consumidor. Las empresas especializadas en nichos pueden conseguir también ventajas competitivas en costes al incurrir menos gastos generales y de marketing.
La diferenciación constituye una segunda fuente de ventaja competitiva, las empresas pueden diferenciar sus ofertas en base a la calidad de sus productos, de sus servicios o su reputación. Aquella empresa que consiga diferenciarse en algo significativa y estimado por su público objetivo, se encontrara en una excelente posición para recibir más por sus productos y aumentar la rentabilidad de su empresa, a través de mayores márgenes. Las empresas que se dirigen a mercados que valoran más el servicio que el producto físico suelen gozar de rentabilidades más altas. En algunos sectores, especialmente en las industrias de servicios, la reputación de las empresas por su calidad tiene un gran impacto en su posicionamiento de precio.
Una tercera fuente de ventaja competitiva son las ventajas de marketing. Aquellas empresas que tengan una buena relación con el sistema distributivo pueden controlar el acceso de la competencia al mercado y limitar la capacidad de las empresas competitivas para alcanzar su público objetivo. De la misma forma, aquellas empresas que gocen de una fuerza de ventas numerosas, bien entrenada y bien apoyada, podrán responder de una forma más rápida y ajustada, a los posibles problemas de sus clientes o a sus necesidades. Finalmente aquellas empresas en las que la comunicación de marketing sea una competencia básica serán capaces de construir y mantener la notoriedad y la preferencia de sus clientes, de una forma más efectiva y eficiente. Este hecho constituye una tremenda ventaja, porque estas empresas tendrán más facilidad de atraer nuevos clientes y fidelizar a los existentes.

CAPITULO 7: EL POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO, LA MARCA Y LAS ESTRATEGIAS PARA LA LINEA DE PRODUCTO

Cualquiera que sea el público objetivo al que se dirige una empresa, esta deberá desarrollar una estrategia de marketing táctico que incluya el posicionamiento de su producto y los esfuerzos de comunicación y distribución. Este capítulo se centra en el posicionamiento de la oferta y en las estrategias del producto, pero para el desarrollo de una estrategia exitosa de marketing requiere la integración de las decisiones del producto, precio, comunicación, y distribución. El posicionamiento de la oferta y la diferenciación del producto constituyen partes fundamentales para el éxito de una estrategia de marketing.
La diferenciación en precios bajos es muy importante en el caso de que la empresa se dirija a mercados muy sensibles a los precios. Sin embargo, una disminución de los costes de transacción del cliente puede constituir también un camino valioso para conseguir una ventaja competitiva en los costes en los que incurre el cliente. En aquellos casos, la empresa puede diferenciarse por su producto, por su servicio o por la reputación de su marca. Para que la estrategia de diferenciación sea exitosa debe resultar significativa para el público objetivo y sostenible.
La estrategia de posicionamiento se refuerza con el nombre de la marca escogida para identificar al producto. Dado que las empresas pueden contar con muchos productos y atender a mercados muy diversos, deben tener especial cuidado en la elección y en la codificación de los nombres de sus marcas para asegurarse que sean significativos y consistentes. Entre los sistemas de codificación de marcas encontramos los siguientes:
1. Nombre de la empresa y nombre de la marca.
2. Nombre de la marca y submarca.
3. Nombre de la compañía y del producto.
4. Nombre de la empresa, marca y producto.
5. Nombre de la empresa, marca, número y letra.
6. Nombre de marca y beneficios.
7. Nombre de marca exclusivamente.
Cada uno de estos sistemas de codificación de marca ofrece sus ventajas y desventajas en relación con la individualidad, consistencia y comunicación del posicionamiento del producto.
El crecimiento de las empresas requiere que estas busquen sinergias entre el conocimiento de su producto, sus capacidades productivas, los sistemas de marketing y el valor de la marca. Las estrategias para la línea de producto constituyen una excelente oportunidad para hacer crecer y buscar sinergias entre los activos y los gastos. Las extensiones de línea de producto se construyen sobre marcas existentes o sobre nuevas marcas, constituyen importantes caminos para conseguir un crecimiento rentable en la empresa. Las marcas conocidas y que disfrutan además de una percepción de calidad superior al promedio, crean la base para desarrollar marcas adyacentes. Sin embargo, hay que tener cuidado con la canibalización de las ventas, que dañan la imagen de la marca estrella y puede hacer disminuir los rendimientos de la línea. Las estrategias de soluciones completas y productos de especialidad constituyen estrategias de productos que pueden resultar atractivas para determinados mercados.
Finalmente el desarrollo de nuevos productos es una parte esencial de una dirección de producto, con orientación de mercado. Si la empresa no tiene éxito en el lanzamiento de nuevos productos, su continuidad a largo plazo será cuestionada, así como su capacidad de aumentar el negocio a corto. Cuanto mayor sea el porcentaje de los nuevos productos en la cifra de ventas de una empresa, mayor será el nivel de crecimiento real de sus ventas, y cuando las ventas de nuevos productos sean también una fuente de ventaja competitiva, se conseguirán incluso mayores ritmos de crecimiento. Una empresa que se dirija con orientación de mercado debería gestionar el proceso de desarrollo de nuevos productos en base al cuidado de tres importantes temas: cliente, competencia y tecnología. El objetivo es desarrollar un nuevo producto que responda a las necesidades no satisfechas de los clientes, de una forma superior a la que pueda ofrecer la competencia.

CAPITULO 8: EL ESTABLECIMIENTO DEL PRECIO CON ORIENTACION AL MERCADO

El establecimiento del precio es una decisión crucial, tanto para la percepción del valor de los clientes como para la rentabilidad empresarial. Unos precios elevados suponen unos márgenes mayores, pero pueden ocasionar disminución del volumen de ventas, si el valor de los beneficios percibidos resulta menor que la percepción de los costes incrementables. En aquellos mercados competitivos en los que la diferenciación del producto sea posible, el establecimiento de los precios en base de análisis del mercado proporciona una lógica orientada tanto a prestar niveles más altos de valor a los clientes como de mayor rentabilidad a las empresas.
El establecimiento de precios basado en el análisis del comportamiento de los mercados comienza con los clientes, la competencia y el posicionamiento de la empresa y continua con e margen. Como contraste, el establecimiento de precios basado en el análisis de los costes de la empresa parte del coste de elaboración del producto y del margen deseado, continuando hasta llegar a la definición del precio para el mercado. En aquellos mercados en los que la diferenciación sea mínima y los consumidores sean muy sensibles al precio, el sistema de establecimiento de precios partiendo de los costes de elaboración del producto, puede ser una metodología muy válida para establecer los precios, en la práctica.
Los cambios en los precios de la empresa afectan tanto el volumen de sus ventas como a su margen. Una disminución de precios que consiga aumentar el volumen y los ingresos por ventas, pero que disminuya la contribución total, tendrá un efecto negativo sobre la generación de beneficios a la empresa. El objetivo de cualquier estrategia de precios debería mantener o aumentar los beneficios de la compañía. Dado que la contribución total sea el resultado de multiplicar el volumen de ventas por el margen, un cambio de precio, al afectar tanto el volumen como el margen, afecta también a la contribución total. Los cambios de precio afectan al margen empresarial y en cierta medida a los gastos fijos, lo que hace recomendable la utilización del análisis del punto muerto, a la hora de valorar el beneficio potencial y riesgo de cada cambio de precios. El análisis del punto muerto se puede realizar centrado en el volumen de ventas y en la cuota de mercado empresarial. El análisis del punto muerto centrado en la cuota de mercado permite a las empresas calibrar el beneficio potencial y riesgo de cada cambio, teniendo en cuenta la diferencia entre la cuota de mercado real y cuota de mercado objetivo.
La elasticidad de la demanda de los mercados en relación al precio es una unidad de medida de la sensibilidad de los consumidores hacia el precio. Cuando la demanda es inelástica, los aumentos de los precios ocasionan una disminución inferior del volumen de ventas, y por tanto, un aumento de los ingresos y de los beneficios empresariales. En el caso de la demanda inelástica la disminución de los precios ocasionara un aumento inferior del volumen, y por lo tanto una disminución tanto de los ingresos como de los beneficios. Cuando la demanda sea elástica, la disminución de los precios ocasionara mayor volumen y mayores ingresos. Sin embargo, el efecto sobre los beneficios es variable, disminuyendo si los márgenes son pequeños. El cálculo del valor de la elasticidad no es sencillo. Por otra parte, su valor varía con el tiempo, en la medida que cambian los mercados. Una buena comprensión de los índices y variables que afectan el concepto de elasticidad aporta a la empresa guía útiles para dirigir sus políticas de precios. El establecimiento de precios para las líneas de productos es una tarea complicada, como consecuencia de la existencia de la elasticidad cruzada entre los distintos productos de la línea. La demanda de productos sustitutivos varía en la misma dirección que el cambio de precios del producto original. La demanda para productos complementarios se modificara en sentido opuesto al cambio del producto básico.

CAPITULO 9: CANALES DE MARKETING Y E-MARKETING

Con independencia de del atractivo de los productos o servicios de una empresa, si esta no consigue llegar a sus publico objetivo, proporcionándole los servicios que este requiere, tendrá pocas probabilidades de éxito al mercado. Los clientes buscan determinados productos y servicios, pero también tienen preferencias acerca del lugar donde adquirirlos. De la misma forma, las empresas tienen requisitos de imagen y la necesidad de conseguir ventas de una forma efectiva y eficiente en los costes. Para que la elección de un canal de distribución sea exitosa, debe cumplir tanto como los requisitos de los clientes como los de la empresa.
La decisión más importante es si utilizar un sistema de canal de distribución directo o indirecto. Si la empresa utiliza un sistema directo, mantiene la propiedad de sus productos y es responsable de las actividades de venta, entrega, almacenamiento y transacción. Entre los sistemas de distribución directa se incluye la venta directa, el marketing directo, el tele marketing y la utilización de comerciales, representantes y agentes. En el sistema de distribución indirecta los intermediarios adquieren la propiedad del producto y distintos niveles de responsabilidad en las tareas de ventas, almacenamiento, entrega y actividades de transacción. Los sistemas indirectos, aplicados al mercado de consumo, incluyen diferentes combinaciones de mayoristas y minoristas. Aplicados al mercado empresarial, incluyen también diferentes combinaciones de mayoristas y minoristas, la utilización de minoritas de valor añadido y fabricantes de equipos originales.
El mayor cambio en los sistemas de canales de distribución es la aplicación del e-marketing. En empresas como General Electric, su aplicación ha mejorado la capacidad para llegar a los clientes, apoyándose en la notoriedad de las marcas existentes y mejorando los sistemas de órdenes de compra y gastos operativos. En compañías .com como e-Bay, e-marketing constituye el canal de distribución fundamental, y es un elemento clave a la hora de prestar servicio a los clientes. Muchas compañías no sobrevivirán si su gestión de e-marketing no fuera efectiva. Una buena gestión de los canales de marketing se ha probado como una parte importante del marketing empresarial, tanto en los mercado B2C, como en los mercados B2B.
En muchos casos, los sistemas indirectos resultan más efectivos y eficientes que los sistemas directos. La creencia de que la existencia de más intermediarios aumenta los costes, no es cierta. Si no existieran otros sistemas de distribución más eficientes, las empresas los utilizarían. Sin embargo, en raras ocasiones un único canal de distribución y de sistema de ventas es suficiente para llegar a todos los clientes y, también puede decirse que, cuanto mayor sea el objetivo de cobertura de una empresa, sea a través de la utilización de canales directos o indirectos, mayor será su cuota de mercado. En resumen, una estrategia de canal de distribución bien pensada y bien gestionada constituye una parte importante de la estrategia rentable de marketing de una empresa.

CAPITULO 10: COMUNICACIÓN DE MARKETING Y RESPUESTA DEL CLIENTE

Las estrategias de marketing será un fracaso si no van acompañadas de un programa efectivo de comunicación de marketing. El público objetivo debe ser consciente de la existencia del producto y de los beneficios que ofrece, debe recordar la existencia de estos beneficios y debe ser estimulado a la acción. La consecución de un alto nivel de compra requiere construir notoriedad del producto, comprensión de los mensajes e intereses por los productos. El índice de respuesta de los consumidores es una herramienta de diagnostico que ayuda al equipo directivo a identificar las fuentes de debilidad en su programa de comunicación de marketing.
Para que un programa de comunicación de marketing de una empresa sea efectivo y eficiente en costes debe conseguir llegar al público objetivo, proporcionando un nivel suficiente de frecuencia del mensaje, para conseguir así mantener los niveles deseados de notoriedad, comprensión e interés. Para conseguir una mejora de la eficiencia en costes de las empresas pueden utilizar las estrategias pulsing, alternando los periodos de exposición y no exposición de la comunicación. La estrategia concentración de la comunicación permite que las empresas aumenten la notoriedad del producto de interés hacia el mismo en los casos de demanda estacional.
Para conseguir los objetivos de cuota de mercado las empresas utilizan tanto la estrategia de comunicación push como la estrategia de comunicación pull. La comunicación pull es la que se dirige al consumidor final, con el objetivo de desarrollar un nivel de interés hacia el producto que impulsa a los consumidores a buscarlo y demandarlo a los intermediarios. La comunicación push se dirige a los intermediarios, con el objetivo de promocionar el producto en el punto de venta. El objetivo de la comunicación push es crear una mayor disponibilidad del producto en el punto de venta y un mayor grado de colaboración de los intermediarios.
Si bien el efecto de la comunicación de marketing sobre las ventas es muy difícil de estimar, existen diferentes herramientas, con el índice de respuesta del consumidor, la elasticidad de la publicidad, los efectos remanentes de la publicidad y de la elasticidad conjunta comunicación-precio, que aportan información sobre la relación entre la comunicación y las ventas. Sin embargo, las ventas no constituyen el objetivo primario de la comunicación de marketing. Todavía es más importante estimar el impacto de las distintas acciones de comunicación sobre los beneficios de la empresa. Algunas promociones de ventas no son rentables, pero las empresas la llevan a cabo para minimizar las perdidas.
En la mayoría de los mercados la infraestructura de comunicación de marketing incluye a usuarios finales, intermediarios y otras fuentes de influencia. Las relaciones públicas constituyen una forma de comunicación push, dirigidas a fuentes ajenas a los mercados, que influencia el comportamiento de consumidores e intermediarios.

CAPITULO 11: LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE MARKETING

La planificación estratégica de mercado es un proceso. Requiere valorar el atractivo de mercado y las ventajas competitivas de la situación actual, así como los resultados anteriores en relación con la cuota de mercado, cifra de ventas y rentabilidad. Esta valoración debe realizarse para cada área de producto de mercado atendida y para las nuevas oportunidades de mercado que la empresa desee tener en consideración.
A partir de estos datos se realiza un análisis de portafolio centrado en dimensiones: atractivo de mercados y ventajas competitivas. Cada dimensión se resumen es un índice que sintetiza el papel de las distintas fuerzas que la integran. La dimensión atractivo del mercado la configuran varias fuerzas de mercado, varias fuerzas en relación a la intensidad de la competencia y varias fuerzas en relación con accesibilidad al mercado. La dimensión ventajas competitivas la configuran varios valores de costes, varios factores de diferenciación y varios factores de marketing. En base a la posición que cada área de producto-mercado ocupe en el portafolio, se diseña un plan estratégico específico para cada área producto-mercado que se espere atender en el presente, o cuya entrada se considere en el futuro.
El plan estratégico de mercado tiene un horizonte de 3 a 5 años, comprendiendo objetivos estratégicos de ventas y cuota de mercado para dicho periodo, pero también con implicaciones en los resultados a corto o largo plazo, en sus cifras de ventas y beneficios. Los planes estratégicos de mercado pueden ser ofensivos o defensivos. Los planes ofensivos incluyen estrategias de penetración en los mercados para aumentar la cuota de participación, ventas y rentabilidad a largo plazo; en estos se incluyen las inversiones para crecer, la inversión selectiva, entrada a nuevos mercados y desarrollo de productos. Los planes estratégicos defensivos incluyen protección de cuota de mercado, de ventas y beneficios, o estrategias de cosecha para abandonar mercados, a la vez que maximizan los beneficios a corto plazo; en estas se incluyen la protección u optimización de la posición para conseguir maximizar beneficios, la monetización para conseguir el máximo de tesorería, la cosecha y la desinversión. El conjunto de los distintos planes estratégicos de mercado deben proporcionar un punto de vista global de lo que tiene que hacer la empresa para crecer en cuotas de participación, ventas y beneficios.
Si bien es cierto que los planes estratégicos de mercado para un área producto-mercado establecen objetivos a corto y largo plazo en relación con la cuota de mercado, ventas y beneficios, no lo es menos que no concretan como se conseguirán los mismos. Así pues, cada plan estratégico de mercado requiere su correspondiente plan de marketing táctico. El plan marketing táctico incluye la estrategia de marketing mix y desino de recursos, que especifiquen los detalles de cómo un plan estratégico de mercado conseguirán sus resultados. Finalmente, se diseña un plan de resultados en base a los planes de marketing táctico y al presupuesto de marketing. Este plan incluye estimaciones en cuota de mercado, ventas y contribución neta de marketing, para el periodo considerado.

CAPITULO 12: ESTRATEGIAS OFENSIVAS

Las empresas tienen un compromiso, a corto plazo, con sus inversores de cumplimiento de sus promesas financieras de crecimiento y rentabilidad. Igualmente, tiene una obligación de identificar estrategias de marketing que mejoren la posición de sus negocios, a largo plazo. El propósito de la planificación estratégica de mercados es analizar el atractivo de los mercados y la posición competitiva de la empresa en los mismos. En base a este análisis las empresas fijan sus objetivos y el destino de sus recursos. La consecución de los objetivos requiere una combinación de los planes estratégicos ofensivos y defensivos.
Las estrategias ofensivas se orientan más al crecimiento y se dan especialmente durante la fase de crecimiento del ciclo de vida de los productos. Las estrategias defensivas son más probables que se apliquen en la etapa de madurez o declive de los mercados. Se pueden distinguir 3 grandes estrategias ofensivas básicas: crecimiento de las ventas, mejora del margen y crecimiento diversificado.
Cada una de estas estrategias básicas se subdivide en otras 4 subestrategias específicas.
Las estrategias ofensivas orientadas a conseguir crecimiento de las ventas se suelen centrar en mercados ya atendidos. Entre estas estrategias ofensivas de crecimiento de las ventas se incluyen:
1. La mejora de la cuota de mercado.
2. El aumento de volumen de compras para cada cliente.
3. La expansión a nuevos segmentos.
4. Los esfuerzos para aumentar el tamaño de mercado, desarrollando su potencial.
Entre las estrategias ofensivas centradas en conseguir un aumento del margen se incluyen las siguientes:
1. Mejora de la lealtad de los consumidores.
2. Mejora de la diferenciación.
3. Disminución de los costes y mejora de la productividad de marketing
4. Desarrollo de ventajas competitivas en marketing.
Las estrategias ofensivas que buscan diversificar el crecimiento se centran en nuevos mercados, en conseguir nuevas ventas fuera de los dominios actuales. Entre las estrategias de crecimiento ofensivo diversificado se incluyen las siguientes:
1. Entrada de nuevos mercados relacionados.
2. Entrada en nuevos mercados no relacionados.
3. Entrada en mercados emergentes.
4. Desarrollo de nuevos mercados.
La elección de las estrategias ofensivas se realiza teniendo en cuenta el impacto de cada estrategia en los ingresos y la rentabilidad a corto y largo plazo.

CAPITULO 13: ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Las empresas tienen la obligación de cumplir con sus promesas financieras de crecimiento y beneficios para con accionistas. Al mismo tiempo, tienen el compromiso con sus inversores y empleados, de desarrollar planes estratégicos de mercados que mejoren la posición de la empresa a largo plazo. El objetivo primario de un plan estratégico defensivo es proteger cuotas de participación, a la vez que gestionar posiciones defensivas para producir crecimiento y beneficios a corto plazo que satisfagan los objetivos empresariales.
Los planes de mercado estratégicos defensivos juegan un papel crítico en la consecución de los objetivos de resultados a corto plazo de un negocio y en la protección de las posiciones estratégicas que apoyen la consecución futura de beneficios. Las empresas que disfruten de altas cuotas de mercado requieren planes estratégicos de mercado que protejan su posición. En el caso de negocio situados en áreas de mercado atractivas en las que la empresa tengan ventajas competitivas promedio o superiores. Entre las estrategias defensivas de protección de cuota de participación se incluyen también la mejora del nivel de recompra de los clientes, que a la vez que permite mantener la cuota de mercado, puede conseguir una mejora sensible a la cifra de beneficios. Las empresas pueden utilizar también una estrategia de centrado en su enfoque, para concentrar más sus recursos., en un esfuerzo por defender mejor una posición y mejorar los resultados.
Proteger la cuota de participación suele requerir esfuerzos adicionales de marketing. Fuerzas de mercado tales como su crecimiento, el tamaño y la entrada de la competencia se suman y constituyen fuerzas de erosión que pueden originar disminuciones en la cuota de mercado, si no se ven superadas por la mejora de las ventajas competitivas o por el aumento del esfuerzo de marketing. Otra causa de erosión en la cuota de mercado la constituye el declive de las ventajas competitivas en áreas de desarrollo de nuevos producto, la calidad del producto o la calidad de los servicios. La reducción de esfuerzo de marketing, es áreas como la fuerza comercial o las inversiones en la comunicación, afectara negativamente los planes estratégicos defensivos que se diseñen para proteger importantes cuotas de mercado.
En ocasiones, las empresas tienen que cambiar de una estrategia defensiva de inversión, para proteger la cuota, a una estrategia defensiva de optimización. Esto es normal en mercados menos atractivos en la etapa de madurez del producto, o en mercados maduros donde el crecimiento se encuentra limitado y los márgenes son pequeños. Una estrategia de maximización de beneficios puede involucrar aumentos de los precios, para mejorar cifra de beneficios, aunque se sacrifique los ingresos por ventas y la cuota de mercado. La estrategia de centrado del enfoque va un paso más allá, aumentando los precios, reduciendo el volumen y centrándose en los clientes más rentables, optimizando así los beneficios.
En aquellas situaciones en las que la empresa se encuentre en un mercado poco atractivo o tenga pocas ventajas competitivas, puede escoger diseñar un plan estratégico de abandono del mercado. Si la empresa resulta todavía rentable y es capaz de producir beneficios a corto plazo, se utilizara una estrategia de cosecha. La estrategia de cosecha puede suponer un aumento de precios, una reducción del esfuerzo del marketing, o ambas cosas a su vez. La aplicación de este tipo de estrategia permite que la empresa abandone el mercado de una forma suave, a la vez que maximiza los beneficios a corto plazo. Po otra parte, si la empresa pierde dinero o desea liberar recursos a un ritmo más rápido, será más apropiado utilizar una estrategia de desinversión. La aplicación de esta estrategia requerirá vender el negocio, para maximizar así el valor de los activos. Si no se encuentran compradores la empresa tendrá que usar alguna alternativa para acelerar la cosecha. En algunas ocasiones las empresas no pueden abandonar su posición en el mercado, como consecuencia de consideraciones legales o éticas. Finalmente, muchas empresas tienden a mantener posiciones de negocios que deberían abandonar. Permanecer anclado, cautivo a negocios no rentables, impide disponer de recursos, que de otra forma estarían invertidos en estrategias ofensivas de marketing, dirigidas a mejorar las ventas, la cuota de participación y los futuros beneficios de la empresa.

CCAPITULO 14: LA ELABORACION DE UN PLAN DE MARKETING

Un plan de marketing equivale a un plan de navegación para las empresas. Define le lugar en el que se encuentra una empresa, el lugar en el que le gustaría estar y las condiciones que tendrá que afrontar para conseguir llegar a su destino. La realización del análisis de la situación poner de manifiesto los puntos clave del negocio que permitirán que a la empresa consiga llegar al destino deseado. El análisis de la situación y la identificación de los puntos clave del negocio, son piezas clave del diseño de un plan de marketing eficaz, que permita que la empresa cumpla con sus objetivos.
Las estrategias que se contemplan en un plan de marketing no siempre resultan exitosas. Es necesario que vayan acompañadas de recursos, en forma de personas y dinero. Si no se dispone de recursos suficientes, no será posible la consecución de los objetivos empresariales y las estrategias de marketing definidas tendrán que ser revisadas o abandonadas. Así pues, el proceso de desarrollo de un plan de marketing no es diferente del proceso de planificación de un periodo vacacional; solo que es mucho más complejo.
El desarrollo de un buen plan de marketing presenta muchas ventajas. El proceso planificador permite que las empresas descubran oportunidades de mercado, consigan una mejor utilización de recursos y capacidades, dispongan de un enfoque de mercado bien definido, una mejora de la productividad de los recursos de marketing, y la base a partir de la cual poder evaluar la línea de progresión hacia la consecución de los objetivos deseados. Sin embargo, existe una paradoja en la planificación. Se dice que aquellas empresas que no tengan planes de marketing limitan la consecución de beneficios, pero no es menos cierto también, que aquellas que utilicen procesos de planificación de marketing excesivamente formalizados puedan también minimizar su potencial de consecución de rentabilidad. Las empresas que carezcan de planes de marketing no visionaran, en el mercado que la rodea, las oportunidades y amenazas que hay que abordar para la consecución de determinados objetivos de mercado. Las empresas con planes de marketing excesivamente formalizados pueden evolucionar a cumplir solo las formas, y por lo tanto, a perder la oportunidad de comprender sutiles aspectos del mercado.
El desarrollo de un plan de marketing supone entender este como un proceso que requiere estructura, creatividad y forma. El proceso comienza con una amplia visión de las oportunidades del mercado. Cada oportunidad requiere el establecimiento de un objetivo estratégico, que es definido partiendo del análisis del atractivo del mercado y de la posición competitiva de la empresa en el mismo. El análisis de cada mercado requiere un análisis de la situación específica y un plan de marketing concreto. El análisis de la situación permite a las empresas descubrir los puntos clave que pueden limitar sus resultados. Los puntos clave del negocio constituyen la materia prima básica para la elaboración de las estrategias de mercado. Las estrategias de mercado que se definan deben ser coherentes con el análisis de la situación de mercado, los puntos clave del negocio y la asignación de los recursos necesarios para conseguir unos determinados resultados. Partiendo de la estrategia y del presupuesto de marketing deben establecerse indicadores de resultados de mercado y financieros, a lo largo del tiempo. Si un plan de marketing falla a la hora de producir los niveles deseados de resultados, habrá que reexaminar las estrategias de marketing.

CAPITULO 15: UNIDADES DE MEDICION DE RESULTADOS Y EJECUCION DE ESTRATEGIAS

El desarrollo de un plan de marketing constituye la primera parte de las tareas para conseguir éxito en el mercado. La segunda es que se ejecute correctamente. Ello requiere que los trabajadores sientan el plan de marketing como propio, que la dirección lo apoye y que el plan se adapte de una forma permanente. Existen varios hechos que contribuyen a que los trabajadores sientan el plan como propio: planes detallados de acción, equipo campeón, planes de compensación basados en resultados.
La ejecución exitosa de plan de marketing requiere que se le dé tiempo a la producción de resultados, que se dediquen suficiente recursos a la ejecución del plan, un plan de comunicación, y el desarrollo de habilidades. A pesar de todo, durante la ejecución del plan surgirán problemas y obstáculos. Es por ello que hay que desarrollar una actitud de adaptación permanente del plan. Aquellas empresas que sean persistentes en la adaptación de sus planes de marketing, tendrán mayores posibilidades de una puesta práctica exitosa. El lanzamiento regional de los planes de marketing proporciona un camino menos costoso de adaptación de los planes de marketing.
A la hora de garantizar una buena ejecución del plan de marketing, el desarrollo de indicadores juega un papel fundamental. Hay que distinguir entre indicadores de mercado e indicadores financieros. Los indicadores de mercado constituyen mediciones externas del comportamiento del mercado. Entre estos indicadores se destacan la notoriedad de la marca, la satisfacción de los clientes y la cuota de participación de la empresa. Los indicadores financieros constituyen mediciones internas. Entre estos indicadores se destacan el margen unitario, el beneficio neto y la rentabilidad de la inversión. Los indicadores de mercados se pueden dividir a su vez, en indicadores de los procesos de comportamiento de los clientes e indicadores de resultados finales. El nivel de conocimiento de los clientes, sus percepciones, y su nivel de satisfacción son indicadores de nuevos procesos de comportamiento, y anticipan los resultados finales de la empresa, tales como ventas, cuota de mercado, beneficio neto y rentabilidad de la inversión. Los indicadores de proceso desempeñan un importante papel, a la hora de anticipar el éxito o fracaso del diseño y de la ejecución de un plan de marketing.
Finalmente, comprender en que aspectos el plan funciona según lo previsto y en cuales no, constituye una parte muy importante a la hora de valorar el nivel del éxito en la ejecución de un plan. El análisis de la varianza es una valoración sistemática de cada componente del plan. Supuesto que el resto de las variables permanezcan constantes, se puede valorar el impacto en beneficios de cada desviación entre los resultados reales y los planificados. Este conocimiento permite a la dirección de la empresa comprender mejor cuales son las causas de los resultados. En algunas situaciones las variaciones se compensan. Un conocimiento preciso de cómo afecta cada desviación a los beneficios de la empresa ofrece el potencial de disminuir las variaciones de futuros diseños de los planes de marketing.

CAPITULO 16: GESTION EMPRESARIAL ORIENTADA AL MERCADO Y RESULTADOS FINANCIEROS

Las estrategias de marketing afectan directamente a los clientes y a las ventas. Sin embargo, no hay que olvidar que también afectan a los márgenes, a la contribución total y a los gastos de marketing.
La contribución neta de marketing es la consecuencia de dichos efectos. La contribución neta de marketing juega un importante papel a la hora de valorar el impacto en los beneficios de las diferentes estrategias de marketing, quedando fuera de la responsabilidad de los directivos de marketing los gastos operativos y generales de la empresa. A lo largo de este libro hemos buscado medir el efecto de las diferentes estrategias de marketing sobre los beneficios empresariales, en base a su nivel de impacto sobre la contribución neta de marketing.
Las estrategias de marketing afectan también a los activos empresariales. Los cambios en el volumen de las ventas originan cambios en la cuenta de efectos por cobrar y en el nivel de inventarios de la empresa. De la misma forma, aumentos en el volumen de ventas pueden requerir aumentos de los gastos operativos y en la inversión en activos fijos. Las estrategias de marketing afectan tanto el numerador como al denominador de la ecuación RSA (rendimiento sobre activos). Este planteamiento supone una visión más amplia del impacto de las estrategias de marketing sobre la rentabilidad de la empresarial.
La contribución neta de marketing de cada estrategia producto-mercado afecta tanto a los beneficios empresariales como al valor para los accionistas. El cálculo de los valores de las distintas unidades de medida de rentabilidad empresarial (RSV, RSA Y RSP) está dirigido por el comportamiento del mercado y el concepto contribución neta de marketing. Las unidades de medida del valor para loa accionistas (BA, VE y ratio precio/beneficios) están directamente influenciadas por los resultados de cada área de producto-mercado y la rentabilidad empresarial.
Finalmente, el enfoque marketing es el corazón de una dirección empresarial orientada hacia los mercados. Las empresas son solida orientación al mercado desarrollan estrategias de marketing para atraer, satisfacer y fidelidadizar a sus objetivos de mercado. Una empresa dirigida con una solida orientación hacia el mercado debería evaluar las distintas alternativas estratégicas de marketing que podría contribuir al crecimiento de la empresa, a sus beneficios a corto y largo plazo, y a su posición estratégica. La puesta en práctica exitosa de una orientación hacia el mercado debería proporcionar, simultáneamente, altos niveles de satisfacción del cliente, de rentabilidad empresarial y de valor para los accionistas.
FIN...

“No perdamos de vista los factores más importantes para el éxito: compromiso, pasión por marcar la diferencia, visión para alcanzar los cambios y coraje para poner las cosas en movimiento”
LARRAINE MATUSAK .